人的資本経営が求められる今、共に組織の未来を創るべく多様な人材が活躍できる環境をつくることは経営アジェンダそのもの。３月と４月のニューズレターでは、『インクルージョンのその先へ - 組織が変わるヒント』と題して、株式会社ポーラの前代表取締役社長・及川美紀さんとカレイディストのメンバーとの対談を2回にわたりお届けし、DEIをどう組織の成長につなげるのか、そのヒントを探っていきます。　　◇３月号　「前編：ダイバーシティが導く人材育成とカルチャー変革」　　◇４月号　「後編：DEIは未来に企業価値向上にどうつながるか」 《2026年3月のDEIトピックの考察》 前編：『ダイバーシティが導く人材育成とカルチャー変革』 多様な人材の活躍を阻む“見えない壁”をどう壊すか Q:カレイディストは、DEIは単に「女性活躍」だけでなく、「女性をはじめ誰もが活躍できる組織」にアップデートしていくことだと思っています。及川さんのご経験ではいかがでしょうか。 前職のポーラでは、男女比はほぼ半々で、制度も整っていて働きやすい環境でした。それでも、管理職になると女性比率が一気に２割まで落ちる。「なぜだろう」と思って見渡すと、優秀な女性はたくさんいるのに、管理職になっているのは“スーパーウーマン”のような一握りだけなんです。一方で男性は、いわゆる“普通の人”が普通に頑張って管理職になっていく。そもそも女性は推薦される人数が圧倒的に少ないという事実。それ以上に「推薦されなかったら辞めてしまう女性が多い」ことの方が問題でした。男性は何度もチャレンジするけれど、女性は“選ばれた人だけ”。しかも、会社側の「配慮」が裏目に出て、「子どもがいるから望んでいないだろう」と勝手に判断されてしまう。でも実際には、スーパーウーマンじゃなくてもポテンシャルのある女性はたくさんいるんです。昇格試験を受けると、視野が広がり、「課長として何をするのか」「５年後の組織をどうつくるのか」を考えるようになる。これは本人の成長にも、会社の未来にも大きなプラスです。だからこそ、推薦されないまま埋もれてしまうのは、会社にとっても大きな機会損失だと感じました。そこで、推薦の仕組みを変更して、”一定の評価ポイントを重ねた人は男女問わず、必ずアセスメントにでて、翌年の管理職受験を本人に決めてもらう”という方針に変えました。よほどの理由がない限り、まずは挑戦してもらう。すると、男性だから、女性だからというバイアスがなくなり、昇格試験のアセスメントを受けること自体が“当たり前”になっていったんです。結果として、女性管理職は40％弱まで増え、部長や役員も着実に増えていきました。これは単に女性活躍の話ではなく、「この集団が未来に向かってスキルアップしていないのはもったいない」という視点で、会社全体の人材育成を見直したことが大きかったと思います。 全員の個性活躍、各自が主体的になる Q:我々も日頃から組織の変革やイノベーションを生むには、社員の能動的な挑戦が欠かせないと考えていますが、一人ひとりの主体性や個性の発揮を、組織としてどう引き出していくべきだとお考えでしょうか？ 女性の“エリート探し”だけをしていたら、確かにサクセッションは増えます。でも、ライフステージの影響で潜在能力を発揮できていない“金の卵”もたくさんいる。長年くすぶっていた人にも火がついて、全員が燃えた方が、会社としては絶対にいいんです。結果として管理職が増えるのは良いことですが、何より大事なのは「一人ひとりが、自分は何をしたくてこの会社にいるのか」を思い出すこと だと思っています。「部長が言うからやる」のではなく、自分が改革の主体者になるかどうかで、行動の質はまったく変わります。私は “I will” という言葉をよく使うのですが、「私は何を変えたいのか」「何年でどんな変革を起こしたいのか」から考えると、行動がまったく変わるんです。仮説構築とバックキャストで考えられるようになる。その「やりたい」がイノベーションの源泉になるんです。上司が「それをやると会社にどんな変化が起きると思う？」と問いかけるだけで、小さな改革が連鎖していく。I will の連鎖 が起きると、組織は本当に動き始めます。結局のところ、“自分の思い”を言っていい風通しの良さをつくること、”思いを持ったプロフェッショナルを増やすこと”、これが肝だと思っています。 企業風土、上司の役割を変えていく Q:我々が顧客と接する中でも、組織の成長には社員が意味のある議論ができるカルチャーに課題を感じる企業が多いように思うのですが、及川さんのご経験の中で効果的だったアプローチ、上司の関わりなどをお伺いできますか。 組織を変えるうえでまず大事なのは、「自分の思いを言っていい」と感じられる風土をつくることだと思っています。上司にも“問いかける役割”を求めました。指示命令ではなく、「あなたはどうしたい？」と聞ける上司が増えると、社員の “I will” が自然と引き出されるんです。そうなると、男女や属性で人を見る必要がなくなり、個性で評価される組織に近づいていきます。一方、女性は自分から手を挙げにくい傾向があります。だからこそ、上司が「部下のいいところを発揮できるようにサポートする」ことが上司の役割なのです。部下が成果を上げたら、上司の評価に反映する。ダイバーシティは会社の“器”そのもの。結局のところ、ダイバーシティは組織風土と人材育成の話で、射程は長い。短期業績とどうバランスを取るかが鍵です。ダイバーシティはカルチャーのベースであり、組織風土改革は避けて通れない。 その先に業績やイノベーションが生まれます。会社にいるあらゆる層をどう活かすか──これは経営企画と人事が一緒に取り組むべき経営課題だと思っています。 カレイディスト所感 「DE&Iは、会社の器でありカルチャーの土台。」一人ひとりが活かされ、思いを言える環境づくりそのものです。それを実現するには、仕掛けが必要。及川さんの話は、DE&Iの目的や「誰もが活躍できる状態」をどう実現するか、 そしてカルチャーがイノベーションにつながるのか──その答えが生きた実践の言葉として響いてきました。次号では、そうした環境づくりが企業の進化にどうつながるかお伝えしていきます。 ...

　新卒採用の面接が本格化し、中途採用も含め多くの企業が「人と向き合う」機会の多い季節を迎えています。その出会いのプロセスは、候補者にとってどのような体験になっているでしょうか。新卒・中途を問わず、人材の採用や定着を考えるうえで欠かせないDEIの観点について、本号で考えるヒントになれば幸いです。 《2026年2月号のDEIトピック考察》 「いま企業に問われている採用体験は、DEIが貫かれた体験設計」 なぜいま「採用体験」がここまで語られるのか 　近年、人事領域では「採用体験（Candidate Experience）」への関心が一段と高まっている。候補者が企業を主体的に選ぶようになり、SNSや口コミによって企業文化が可視化されたことで、入社後のギャップによる早期離職や、採用メッセージと実際のカルチャーの不一致がブランドリスクにつながるケースも増えてきた。こうした状況を踏まえると、採用はもはや“入社まで”のプロセスではなく、オンボーディングから配属、評価、キャリア支援、エンゲージメント、そして活躍まで続く「従業員体験（Employee Experience）」の一部として捉えることが求められている。 入社後ギャップはよくある問題　 　さまざまな調査を見ても、入社後ギャップによる早期退職問題への関心は高まっている。複数の入社後の意識調査では、転職して6~7割の人が入社後に「思っていた職場と違う」と感じており、その背景には企業風土やカルチャー、職場の雰囲気といった「働く環境そのもの」が期待とずれやすいという傾向がある。実際、退職理由として企業文化を挙げる人は6割程度と少なくなく、入社前に知りたかった情報としても、社内の人間関係や人事データ、評価制度の運用といった内部のリアルが上位に並ぶ。また、若手層では職場の雰囲気や仕事内容のギャップが転職検討のきっかけになりやすいという結果も出ている。こうしたギャップの多くは、組織カルチャーの土台にDEIの視点が十分に根づいていないことも一因として表れやすく、入社後にその不足を職場内で感じ取っているのではないだろうか。 新卒者のDEI推進企業への志望度は高まっている さらに、新卒採用の現場でも「カルチャーの実態」を重視する傾向は高まっているようだ。最近の学生調査では、企業がDEIをどのように捉え、実際に推進しているかによって志望度が上がると答える学生が6割を超えており、「多様性を掲げているか」よりも 「働き方の多様性」や「性別などに関係なく実力で評価される環境」などが組織の行動文化として根付いているかも判断基準になりつつあるようだ。 採用時の好印象だけでは、もはや通用しない 　こうした流れを受けて、企業は採用段階で働き方の柔軟性や多様性を示すだけでは足りなくなっている。候補者や社員が重視しているのは、「入社後もDEIの価値観が一貫して体験できるか」であり、オンボーディングでの心理的安全性、仕事の付与の公平性、評価の透明性、キャリア支援の偏りの有無、インクルーシブなマネジメント、日常のコミュニケーションにある尊重といった、日々の経験そのものだ。 　企業が本当に問われているのは、これらすべてのプロセスにDEIが根づいているかどうかである。採用メッセージと実態が一致してこそ、「この会社は本当にDEIを大切にしている」という信頼が生まれ、早期離職の抑制やエンゲージメント向上、個人と組織の成長にもつながっていく。これからは、DEIを軸にした一貫性のある採用体験が、組織の競争力を左右していきそうだ。 出典： Unipos「就職と企業風土・カルチャーに関する実態調査」 en-japan 20代・30代のビジネスパーソン900人に聞いた「入社後ギャップ」調査 HR Pro 「2027年3月卒業（修了）予定の大学生・大学院生（以下、27卒生）を対象に実施した「ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）」に関するアンケートの結果」 ...

　カレイディスト代表取締役社長兼CEO 塚原月子です。カレイディストでは、2026年もDEI推進のご支援を通じて、皆さまのありたい姿の実現に、そしてインクルーシブな社会の実現に貢献していきたいと願っております。今回のカレイディスト　Newsletterは2026年新春号です。是非ご笑覧ください。 《2026年新春号のDEIトピック考察》 「ビジネス戦略に資するDEIの位置づけ方の重要性」 　　新しい年の始まりは、組織の未来を考える好機。2026年を迎えた今、日本企業にとって改めて問い直すべきテーマのひとつが「DEI」ではないだろうか。米大統領令の影響もあり、属性別の多様性マネジメントからインクルージョンへとシフトしようとする動きも見られる中、DEI推進が自社の経営課題解決やありたい姿実現により資するものとなるように位置づけていくことも重要であろう。 　こういった観点からDEIを位置づけ、その成果を測るための指標も、単なる属性カウントではなく「イノベーション」「カルチャー」「人材の自律性」など組織の変容を捉えるアプローチについて紹介する。 1. イノベーションを生むためのDEI 　グローバル市場を視野に活動する日本企業の多くが、インオーガニックな成長を取り込む戦略を取っている。新たな組織には、国籍や文化的バックグラウンド、業界・組織バックグラウンドの異なる人材が多く存在するようになっている。こうしてできた多様性ある組織は、それだけで更なる成長への原動力を生むか―否である。様々な価値観・視点や経験をぶつけ合い昇華させてこそ、新しい発想が生まれ、イノベーションを通じた組織の成長を実現する。 　こうした観点から、日本を代表する製造・システム・デジタルソリューション事業を営む某企業では、異なる専門性を持つ従業員同士の協働から革新的なアイデアが生まれているかをDEIの指標としている。従業員が社会課題を起点にアイデアを提案し、事業化まで伴走する仕組みを整えることで、インクルーシブな職場環境や成長機会をKPIとして可視化している一例である。 2. カルチャー変革を支えるDEI 　異なる事業ドメインへのシフト、それに合わせた選択と集中―多くの日本企業が求められていることであるが、従業員のマインドセットはついてきているだろうか。例えば、製造現場を中心に規律に基づく安心安全を極意としてきた企業カルチャーで育ってきた従業員にとって、会社がよりソリューション提供型へと事業シフトしたからといってすぐスピークアップや挑戦を重視するようなマインドセットや行動原理を変えられない。 　ソフト・ソリューションビジネスを展開する某企業では、従業員に実現していてほしい状態を「意義ある仕事に取組んでいる実感」「成長している実感」「活き活きと働いている実感」と定義し、新たなKPIを開発。従業員のエンゲージメント、従業員１人当たりが生み出す付加価値の向上を従業員のサクセスとしてモニターすることで、新たな事業へのシフトにふさわしいカルチャーづくりができているかどうかを検証しようとしている一例である。 3. 従業員の能動性を引き出すDEI 　企業が変革期を乗り越える際、また勢いよく成長軌道に乗せていこうとする際など、多くの局面において重要なのは従業員の活力である。せっかく多様な従業員が存在していても、上意下達で仕事をこなすだけ、遠慮して発言しない、無難な方向へと同調するといった従業員が多勢を占める状態では、組織にとっての原動力となりづらい。多様な従業員が自分に自信を持ち、能動的に挑戦するように促す取り組みもまたDEIの重要な核である。 　一人ひとりの従業員が自分のキャリアにオーナーシップを持ち、能動的に活動することを組織の活力につなげている例として、小売・金融を中心とする某企業での取り組みが挙げられる。従業員自ら挑む能動性を引き出す基盤としてDEIの各種取り組みを位置づけ、「手挙げ制度」の導入、「性別役割分担意識への共感」や「上位職志向」の向上など、マインドの変化をKPIとして追跡しており、可視化された変化を経営と従業員が共有できるようになっている。 　自社の経営アジェンダに応じて、DEIを経営戦略の一部として捉え、目指すところをより明確にする―2026年をDEI推進の進化の年としていただけたら幸いである。 ...

経団連・経産省主催で、2026年1月15日（木曜日）に、「企業価値×DEIセミナー（逆風を企業価値の追い風に～DEIが切り拓く未来～）」が開催され、弊社代表取締役社長兼CEOの塚原が「企業成長とDEI」をテーマとしたパネルディスカッションに登壇します。経営層、CHRO、人事・サステナビリティ担当の皆さまはもちろん、組織づくりや人材育成に関心のある方ならどなたでもご参加いただけます。オンラインで気軽にご視聴いただけるセミナーです。イベントの詳細や参加登録方法は、こちらよりご確認ください。 ...

2025年12月3日（水）、経済産業局等の課長職の皆様を対象とした研修にて、弊社代表取締役社長兼CEOの塚原月子およびCOO最高執行責任者の二木桂子が「組織力を強化するインクルーシブ・リーダーシップ ～個の力を引き出し、MVV実現へとつなげる多様性マネジメント～」をテーマに講師を務めました。 研修ではまず、小グループで各受講者が所属する経済産業局や保安監督部を取り巻く経済・社会環境の変化やそれに伴って組織が直面する課題について討議いただきました。 講義でも、日本の国際競争力ランキングの低下や人口動態の変化といったデータに触れ、非連続で複雑な変化が続く環境下においては、多様な人材の視点や発想を活かす「多様性マネジメント」が、各組織が直面する課題の解決にもつながることに理解を得ました。 どのように多様性をマネジメントするか、単に多様な人材を集めるだけでは組織のパフォーマンスは向上せず、一人ひとりが尊重され力を発揮できる「インクルージョン」があってこそ、イノベーションや収益向上につながる、そのために受講者各自がインクルーシブ・リーダーシップを発揮することの意義について考えました。 演習では、架空の経済産業局を舞台としたケーススタディを実施。 インクルーシブ・リーダーに求められる5つの資質（エンパワーメント、アカウンタビリティ、勇気、謙虚、寛容） を基に、多様な特性を持つ部下のマネジメントや、MVV（Mission, Vision, Values）実現に向けたチームビルディングについて、活発な議論が行われました。 最後には、参加者一人ひとりがご自身のリーダーシップを振り返り、明日からの具体的な行動変容に向けたアクションプランを策定しました。 ...