皆さま、こんにちは。いつもカレイディストのニュースレターをお読みいただき、ありがとうございます。今号からはクオータリーでの発行へとリニューアルいたしました。私たちの問題意識や皆さまに強くお伝えしたい示唆などを選りすぐって、皆さまの経営や実務にお役に立つよう丁寧にお届けしていきたいと思います。 《2026年9月のDEIトピックの考察》 「日本では、いまだ「女性限定のリーダー育成」施策が有効か？」 　「女性のみを対象とする研修や施策のあり方」について、逆差別ではないかという議論がある。特段珍しい、または新しい意見ではない。が、昨今は米国の反DEIも影響してか、やはりそうなのではないかという議論がやや攻勢を強めている。またある人は、いわゆる「女性活躍」ももう10年も（早くから取り組んでいるところでは20年にもなるか）取り組んでいるのだから、そろそろ女性ばかりを対象とする施策から男女共に対象とする取り組みへと「進化」させるべきだと息を巻く。 女性のみを対象とする研修や施策は逆差別なのか？ 　「逆差別」を主張する人はしばしば、既存の「性別に関係ない」研修や施策こそが正統であり、それらで十分だと考える。しかし、例えば自社内の「性別に関係なく」設計されたリーダーシップ研修などへの参加者の実情はどうだろうか。女性の参加者はごく少数で、実質的には「男性参加者が中心」の研修になっていないだろうか。 　性別に関係ない（が、実際には男性が多勢を占める）研修で、男性が発言に躊躇することなく気付きを得、人脈を広げるのと同様に、女性が多勢を占める研修機会が自然発生的にあれば良いかもしれない。自然にはなかなかないのであれば、女性にとってより心理的安全性の高い環境で闊達な議論をすることができる機会を意図的に設ける―それは、男性にも女性にも同じような機会を提供するための「公平な」取り組みに過ぎない。 女性活躍は十分進んだのか？ 　国際労働機関（ILO）の調査によると、世界の主要国における女性管理職比率は、欧米、アジアでも4割前後を占めるところも多い中、日本は未だ約16%前後と、先進国の中で大きく取り残されているのが現状である。　長く取り組んできたからもう十分だというのは、あまりに短絡である。また、女性管理職比率がほんの数％高まったことをもって「以前よりはだいぶ良くなった」と言うのであれば、その企業はそもそもあるべき姿を描き切れていなかったのではないか。　十分かどうかは、組織の中で意思決定に責任を持つ男女の比率が目指す水準に達し、それによって、前例主義や同調圧力が減衰し、組織の未来のために上がる声が活かされる組織になってきているかどうかで判断されるべきだろう。 女性を対象とする研修に取り組む現場から 　女性を対象とする研修を主催し参加企業とやりとりする中で、気づかされることがある。 研修参加者のノミネート過程自体がマネジメントの気づきになる　多くの企業のマネジメントが、女性をリーダーシップ研修に参加させようとして「誰が次世代の管理職候補なのか」を可視化できていなかったことに気づく。管理職候補の女性がどこにいるのか、必要な経験を積めているのか、今後どのように育成し、登用していくか、マネジメントや人事と現場が連携して検討するきっかけになる。 「リーダーシップ」像が上書きされる「力強くぐいぐい引っ張る」「弱みが見えづらいオールラウンダー」「24時間365日コミットする」－こうした固定的なリーダーシップ像が、女性の挑戦意欲を阻みがちだ。心理的安全性の高い場で、女性参加者たちは「前例を突き破ってでも自分が実現したいことは何か」「自分が力を尽くすことはもちろんだがそれだけでなく、チームメンバーを鼓舞して、チームの総力で組織を動かせれば良い」といったことを学ぶ。こうした中で、「リーダーシップ」像が上書きされていく。 未来の「男女共通」に向けて今必要な「橋渡し」 　女性を対象とする研修や施策の目的は、女性だけを特別扱いすることではない。本来は、性別にかかわらず誰もが管理職、更には上位の意思決定層/マネジメント層を目指せる環境を実現することにある。　今の取り組みの先に見据えるのは「手成り」の男女共通施策ではない。例えば、男女参加者50/50で互いに刺激を与えあい、共に挑戦するような男女共通のリーダー育成施策へと進化させていくべきだ。　依然「女性活躍」の過渡期である日本では、男女共通の育成施策を強化しながらも、同時に女性が挑戦への一歩を踏み出しやすくする機会を設けること。その両輪があってこそ、意思決定層の多様化を通じた組織の進化がより着実に進むのではないだろうか。 ...

研修概要 　本研修は2019年に始まり、対面・オンラインを含め6年連続実施し、延べ700名超の女性に15社以上からご参加いただき、ご好評を得ております。管理職になりたて・これから管理職を展望する異業種の女性が集まって、組織に貢献するチェンジリーダーを目指し、必要なリーダーシップスキル、キャリア形成のモチベーションを高める研修を行います。　毎年行われるゲストスピーカーセッションもこの研修のハイライトの一つであり、国内の経済界の第一線で活躍される女性エグゼクティブからの生きた経験を伺えるスピーチには、参加者も毎回勇気づけられます。 【今年のゲストスピーカー】　株式会社日立製作所 執行役常務／Deputy CSuO 兼 　グループ環境本部長・グループサステナビリティ本部長　　津田 恵　氏 　様々な企業で同じような立場で頑張る女性同士でネットワーキング、ディスカッションの時間も充実させています。自分の強みや良さを活かしたリーダーシップと、チーム力を最大化させるインクルーシブ・リーダーシップを身につけて、組織に貢献できる女性を育成しませんか。 研修プログラム 【事前】プレキックオフ（オンライン）　　日時：2026年10月2日（金）13:00～13:30　目的：当日のグループメンバーとの事前顔合わせ、および事前課題のご案内　参加区分：原則ご参加をお願いいたします 【本研修】企業横断研修（対面）　日時：2026年10月9日（金）10:00～16:00　会場：日経カンファレンスルーム　本研修内容予定：　　・異業種・企業横断でのネットワーキング　　・「自分の可能性を最大化するパワーと影響力」　講義＆グループ討議　　・「チームの力を最大化するインクルーシブ・リーダーシップ」　講義＆グループ討議　　・「自分らしいリーダーシップを発揮して目的を達成するために」（まとめとアクションプランニング） 【事後】振り返りセッション（オンライン）　日時：2026年11月5日（木）13:00～13:30　目的：アクションプランの進捗確認および他社参加者との継続的な対話　参加区分：任意参加（ご希望者のみ） 【費用】 30,000円/人（10人以上）、35,000円/人（10人未満） - 事前・事後のオンラインセッションも含む 研修のお申込み/お問い合わせはこちら ...

　皆さま、こんにちは。いつもニュースレターをお読みいただき、ありがとうございます。これまで毎月お届けしてきた本ニュースレターですが、今号を機に、次号からはクオータリーでの発行へとリニューアルいたします。より丁寧に、実務に役立つ知見をお届けしていきたいと思っています。 　今月は、これまで我々が様々な企業のDEI推進に向き合ってきた経験から、シニアマネジメント層がDEIへのコミットメントを形成していくプロセスを取り上げます。 “気づき”が“腹落ち”へと変わり、組織を動かす“行動”につながるまでの流れを、ご紹介します。 《2026年6月のDEIトピックの考察》 「シニアマネジメント層の本気のコミットメントを引き出す」 小さな兆候を見逃していないか 　DEIの推進、ジェンダー格差の重要性は理解されつつも、「経営課題として本気で取り組むべきだ」と腹落ちしているシニアマネジメント層は多くない。期待していた若手の相次ぐ離職の報告。気づけば昇進している男女の数には大きな乖離があり、採用したはずの優秀な女性人材はどこかで離脱している。 　「これは思っていた以上に深刻かもしれない」。 　このような小さな“違和感の芽”が、どのようにして“構造的な課題への気づき”へと変わり、シニアマネジメント層の本気のコミットメントを生むのか。　今回は、多くの企業を支援する中で見えてきたその認識が変わるプロセスを取り上げてみたい。 客観的なデータが、気づきを“確信”に変える 日頃我々がクライアントと接する中でも、昇進・登用のジェンダー格差に関するご相談は多い。そんな中で、シニアマネージメント層が根深い課題に立ち向かっていこうと意識が変わっていく場面に出会うことがある。 　それは、小さな気づきを裏付ける客観的な事実のデータや現場の声が積み重なったとき。 マネージャー層のアンコンシャス・バイアスが疑われる男女の評価差、昇進率の差 離職率の男女差とその背景にあるライフイベントとキャリアの両立の苦悩 常に最高の成果を出し続けることが前提となる環境や長時間労働ゆえの昇進を躊躇する若手男性のキャリア観の変化 制度は平等でも、育成の実態として女性への期待、鍛え方の違いが女性の昇進意欲を阻害している マイクロアグレッション/ハラスメントが思いの外、社内で横行している実態 　など、組織ごとにインタビューで聞こえてくるリアルな声と、職場経験サーベイ、人事データ分析から見える構造的な示唆は有効に働きやすい。 　課題のボトルネックが可視化されると、問題意識がよりビビッドになり、放置できないという「経営としての危機感」が生まれやすい。 シニア層が“後押しする存在”へと変わるプロセス 　こうした気づきを経て、シニアマネジメント層は次第に、根深い課題やカルチャー変革に本気でコミットするようになる。そして、様々な施策を動かすべく「後押ししてくれる存在」へと変化していく。 　施策は組織ごとに変わるが、　 マネジャー層にDEI研修を行い、言動のバイアスに気づき意識を高める 職場の実情を加味した柔軟な働き方やキャリア形成の推進 女性の昇進にスポンサーシップを導入する チーミングを通じて、働き方やキャリアの希望を対話する文化をつくる 　など、こうした個々の違いや事情を理解し、公平な機会を提供するインクルーシブな施策が連動しはじめると、従来の前提が問い直され、組織の判断基準が変わり始める。 私たちが見てきた組織の共通点 　多くの企業を支援してきて感じるのは、シニアマネジメント層には現場の実情や、女性が昇進しにくい背景にある複合的な要因が思う以上に届いていない。　だからこそ、本質を突くデータや社員の声が、経営層の認識を大きく動かすきっかけになりやすい。　 　インタビューやサーベイ、人事データの可視化を通じて、インクルージョンを阻む“見えない壁”を明らかにし、組織変革の一歩をカレイディストと確かなものにしていきませんか。 ...

　皆さま、こんにちは。　カレイディストのニューズレターvol.14 2026年5月号では、5月の不調が出やすい時期に、上司としてどのように部下を支えられるかをテーマにお届けします。 《2026年5月のDEIトピックの考察》 「セルフコンパッションで乗り切る、環境変化の不調」 環境の変化による疲れが表面化しやすい時期 　5月は新年度の緊張が一段落し、心身の不調が出やすい時期。この時期の1on1では、部下のコンディションにも目を向け、“頑張らせる”より“支える”姿勢も重要です。そこで役立つのが セルフコンパッション（Self‑Compassion）。失敗や不調を「誰にでも起こりうる経験」と捉え、批判ではなく理解を向ける関わり方は、部下が安心して状態を共有できる心理的安全性の土台になります。 セルフコンパッションは、 いまの状態をそのまま認識するマインドフルネス 自分だけでないという共通の人間性 自分への優しさ の3つから成る“レジリエンスを高めるスキル”です。 上司が部下にかけるべきコミュニケーション・チェックリスト 　こうしたセルフコンパッションの姿勢は、1on1での具体的な言葉がけとして実践できます。例えば次のような関わり方です。 感情の可視化と肯定（1.マインドフルネス） 「今の率直な気持ちを教えてくれてありがとう。」（相手の状況を否定しない） 状況の正当化（2. 共通の人間性） 「環境が変わるとどうしても負荷もかかるし、誰もが疲れを感じやすいよね。」 上司自身の「弱さ」のシェア（2. 共通の人間性）「自分も悩むことがあるし、同じように試行錯誤してながら考えているんだよ」 行動のハードルを下げる（3. 自分への優しさ） 「まずは優先度の高いところから、段階的にやっていこう。」 支援の明確化（3. 自分への優しさ） 「必要なサポートがあれば遠慮なく言ってね。どう進めるか一緒に考えよう。」 まとめ 　セルフコンパッションによくある指摘で、これは「甘え」や「弱さの肯定」しているのではないかと誤解されがちですが、研究ではむしろ「失敗から立ち直り」、「再挑戦する力（レジリエンス）」を高めることが示されています。 ただ自分の基準を下げたり、仕事の負荷を下げたりするのではなく、「自己批判」を和らげ、「挑戦に戻る力」を育て、「成長の軌道に乗せる」アプローチです。 こうした関わり方は、一人ひとりの状態に寄り添い、力を発揮できる環境をつくるインクルーシブ・リーダーに求められる重要な役割でもあります。まずは日々の小さな対話から、ぜひ試してみてください。 出典： Kristin Neff（クリスティン・ネフ）博士：セルフコンパッション研究の第一人者 参考：Neff, K.（2016）『セルフ・コンパッション』金剛出版 ...

先月に続き、特集「インクルージョンのその先へ──組織が変わるヒント」の後編をお届けします。ポーラ前社長・及川美紀さんとの対談から、DEIがこれからの企業価値にどんな可能性をもたらすのかを探ります。◇３月号　「前編：ダイバーシティが導く人材育成とカルチャー変革」◇４月号　「後編：DEIは未来に企業価値向上にどうつながるか」 《2026年4月のDEIトピックの考察》 「後編：DEIは未来の企業価値向上にどうつながるか」 評価の透明性とダイバーシティ Q:カレイディストでは、DEIと評価の公平性・透明性は一体だと考えています。及川さんご自身はこの点どういうスタンスでやってこられましたか。 自身の経験としても、評価は毎年見直すという“継続”を大事にしてきました。評価も一人の上司だけでは決めない。課長同士、関連部門、時には非関連の部長まで入って、「本当にこの人が昇格すべきか」を複眼で確認すること。評価の透明性とダイバーシティを連動させることが重要なんです。数字だけを見るのか、その裏にある改革や改善を見るのか──これは上司の力量が問われますし、360度評価にも反映されます。最終的には、経営ボードがどんな評価を良しとするのかが組織の方向性を決めます。 ありたい姿の解像度を上げる Q:DEIの議論をしていると、今とは非連続な未来のありたい姿を描き切れていないという壁にぶつことが多いのですが？ ＤＥＩは数値目標が先走りがちだけれども、「闊達な意見とは何か」「今の状態と何が違うのか」まで言語化し、“解像度の高い未来像”を経営と現場で握ることが大事です。そうすると、上からのメッセージと現場の動きがアラインし、社風そのものが変わっていきます。女性役員も1〜2人では影響が出ません。25％くらい入って初めて組織が変わる。役職がなくても意見を言える場をつくり、一見いろんな意見を言っているように見えても空気を読んで「求められる正解」を言っていて「本音」を言っていない、という状態から抜け出す必要があります。組織は放っておくと元に戻るので、深化・進化を求め続けることが欠かせません。なので、理念を実現するには社員の行動を仕組み化することが必要なんですね。それは中期経営計画の中にもDEIを入れこみ、人材戦略を経営戦略のベースにする。結局のところ、全員がやる気を出せるプラットフォームがあるかどうかが鍵です。“野心のある人だけが伸びる”ではなく、全員が活躍できる環境をつくることが、これからの企業の競争力だと思っています。 経営者にとってDEIは最も有効な変革手段の一つ Q:インクルージョンって融和的なイメージだけで捉えられがちですが、難しい議論もフラットに重ねて切り拓いていく行動こそがインクルーシブリーダーだと思っています。 昭和型の“エリート探し”のリーダーシップのままでは、能力を発揮できる人とそうでない人の二層構造が生まれてしまいます。これから必要なのは、全ての人の力を引き出すインクルーシブなリーダーシップです。そのためには、経験者や成果を出している人たちだけが声を大きく議論するのではなく、経験のない人も、新参者も、部外者も「ちょっといいですか？」と素朴な疑問を投げかけられる空気が必要です。会議の発言順や席順まで固定されているような“内向きな雰囲気”をどう崩すか。階層の壁は厚いので、経営層・リーダー層・一般社員の三層すべてに働きかけ、一気通貫でアクションを起こすことが欠かせません。もちろん、指示命令系統は組織として必要ですが、それだけでは未来の企業価値はつくれません。社長や人事担当役員はDEIを語る機会があっても、事業担当や、製造部門などの役員、取締役が語る機会がないと「自分事」にはなりにくい。だからこそ、人的資本やDEIについて“答えのない話”をフラットに議論する場が必要なんです。10年後の会社を想像し、AIが進んだ世界でどんな人材が必要なのか──人づくりを10年スパンで考える視点が欠かせません。前職でも10年後を想像するワークショップをやりました。販売・製造など部門ごとに未来の姿を描き、そこから逆算すると「ダイバーシティをやらないと未来がつくれない」と気づく。ブランドとしてどう見られたいか、どんな顧客に選ばれたいか──そこからDEIの必然性が見えてきます。多くの企業はオーナー社長ではなく、5〜6年の任期でレガシーを残さなければならない社長がほとんど。その中で最も成果が出やすいのは、私はやはりダイバーシティだと思っています。組織の土壌を変えれば、未来の企業価値は確実に変わるからです。 カレイディスト所感 2回にわたる及川さんとの対談で一貫していたのは、DEIは「誰もが持てる力を最大限に発揮できる組織風土」を構築することで「企業の持続的な成長へとつなげる」こと。それを叶えるためには、評価の透明性を高め、経営が目指すべきビジョンを解像度高く明らかにし、インクルーシブなリーダーシップで一人ひとりのポテンシャルを引き出しつつ、出された視点や意見を組織としてより高い次元に組み上げていく仕組みが欠かせない。だからこそ、DEIは組織文化の問題にとどまらず、経営が正面から向き合うべき重要な経営課題なのではないでしょうか。 ...